科技创新已经成为我们这个时代的核心词汇，所谓“无科创，无未来”，不关注高科技无疑会被无情地淘汰。在创新的不同阶段中，无论是从0到1，还是从1到100，宛如热带雨林般生长的科创企业都担当着重任。
      
       有没有一种创新的管理方法能让这些面对重重研发风险、商业考验的科创企业加速发展，提高运营的成功率，避免战略上的重大失误？本期圆桌邀请到专家学者与企业高管面对面“头脑风暴”，就科创企业的管理问题展开对话，共同讨论——“硬核”科创企业能“管”出来吗？
      
       ■本报记者 唐玮婕
      
       科创企业“长”什么样
      
       问：现在很多企业都声称自己是高科技企业，那么在你们看来，科创企业究竟“长”什么样子？有哪些硬性指标？
      
       楚庆：科技在商业领域展现了它的力量。所有有进取心的企业都在拼命升级自己的 “装备”，不惜血本、不遗余力。通常观察一家企业在互联网技术和信息设备方面的投资，就大致能预判出企业的未来。
      
       而判断高科技企业的依据在于是否进行知识创新，要看企业员工以何种方式创造价值。例如，一家企业90%以上的员工都在从事科技开发工作，这才是真正核心和最典型的高科技企业。
      
       赵璐：这个我绝对赞同，创新企业或者说科创企业和传统企业有几个大的不同点，一个是成本结构不同，没有太多的原料消耗，另外人员组成不同，研发人员分布不同，还有对未来的可预测性不一样，所以必须保持更高的灵活性。
      
       楚庆：在判断清楚什么是高科技企业之后，再来谈管理，我把科技企业的发展分为初创、发展、成熟等不同时期。企业在初创期最需要的便是“三昧真火”，“三昧”是对创业团队的要求，即创业团队必须没有私心杂念，“真火” 是指初创企业最需要的知识技术积累、社会资源、企业家精神等。在发展期，企业最重要的便是建立相应的管理体制。到了企业 “壮年”的时候，难免会遭遇“三高” 问题，这时候就需要正规的管理，必须用流程把企业贯通，而流程本质上就是管理和运作的知识。
      
       我们看到企业的成果，无论是人的素质、产品，还是竞争力，全部来源于管理……一个高科技企业，它唯一有效的资源是管理资源。中国高科技企业的管理存在一定短板，导致大量高科技公司在创业时期死亡。
      
       问：我们都知道紫光展锐近几年经历了一番“破旧立新”，请问在团队管理上实施了哪些变革？
      
       楚庆：为了挽救谷底期完全无序的企业，管理团队制定了明确的变革计划，建立秩序。从质量救亡，到市场救亡，再到经营提升、技术提升，
      
       一步步带领企业上升。在发展过程中，管理团队自上而下问责，并且通过激活原来的资源、淘汰不能用的资源等方式建立技术竞争力。
      
       面对未知前进航向怎么定
      
       问：科创企业所要探索的领域都是前人没有走过的，缺乏现成的经验，在这种充满高度不确定性的情况下，如何制定战略，高效决策？
      
       楚庆：管理学大师彼得·德鲁克是第一个提出“管理学”概念的人，他强调通过管理释放人的创造力。管理是一种实践，所以脱离了实践的管理，其实是毫无意义的。
      
       创新首先是方向的质疑和探索，战略和创新是统一的，这件事情是所有高科技企业的基本特征。所有已知的有关企业的顶层架构，充其量能干一件什么事呢？防止失败，甚至它只能避免已知的失败。
      
       高科技企业永远是惊涛骇浪，也许我们发现在里面唯一可以依赖的就是企业家精神，不断探索、不断尝试失败，最后才能够找到成功之路，企业家也是企业在惊涛骇浪和暗夜中的指路明灯。
      
       陆雄文：管理是有两面性的，既有新和旧的两面性，不断创新的问题，也有策略的正和反。比如说财务管理，一个过于稳健的财务战略可能会让企业失去创新性，失去冒险而取得突破的可能，但是过于冒险和突破，企业又很难不遭受大的振荡，或者现金流的危机，甚至造成企业濒临崩溃。如何能找到一个折中点，财务战略仍然要做更新的研究。
      
       面对科创企业，一切人的管理都是从人的假设为出发点。但人其实是很复杂的，完全的无为而治是很难做到的。即使在个别企业里成功，也往往缺乏推广的情景和条件。所以，管理的奥妙在于怎么做这些平衡，有时候要五五组合，有时可能是三七或者四六组合。
      
       赵璐：传统的商学院教育总体是基于大公司、上市公司，基于已经成功的公司走过的路径，回头去分析和总结。但是问题在于我们所面临的环境是剧烈变动的，谁也不知道到底应该往哪个方向走。如果未来的商学院课程能够更多关心到创业型企业，特别是科技型创业企业，就能够帮助我们在一个高度复杂和高度不确定，而且对未来没有很大把握的情况下，更高效地做出决策。
      
       管好“人”这一核心资产
      
       问：人是核心资产，人是最终的核心竞争力。对于科创企业来说，如何管理好宝贵的技术人才？
      
       楚庆：对于人才，我一直坚持着两句话：一是春风十里不如你，二是必须让春雨 “贵”如油。企业员工分为四个类型：个人主义、“老油条”、业务外行、“二货”。其中，个人主义者虽然只关心自己的想法，但他们往往也是创新的领导者；“老油条”虽然遇事只会站在一旁，但他们走过很多路也吃过很多亏，能帮助企业避免掉进陷阱；业务外行者虽然不懂业务，但是他们作为组织后卫能发挥很多潜力；此外，“二货”就像是企业的推土机，能帮助企业发现很多无法预料的困难。
      
       对于高科技企业而言，不能忘记的一点就是人是核心资产。在现阶段，一切价值都是人创造的。
      
       陈晓萍：在《管理视野》杂志上，我们刊登过许多关于用工作的价值和意义激励员工的文章。其中有一篇的题目叫《我不是在拖地，而是送人上月球》，说的就是美国航空航天局当年是如何出招，让所有的工作人员从内心深处爱上自己的工作，日以继夜地拼命加班。最关键就是要让他们认识到工作的价值和意义。
      
       我觉得，楚总分享的管理案例中，特别妙的地方就是管理层看到了人才各自独特的长处，然后用人之长去实现组织的目标。把每个人的优点特点发扬光大，把每个人最闪光的地方发挥出来，这就达到了管理的最高境界。
      
       赵璐：在与公司拥有一致的价值观的前提下，通过现金和股权长短期相结合的方式对员工进行激励是个可行的方案。
      
       陆雄文：人是最终的核心竞争力，科创企业面对的问题，丰富了管理研究的内涵和边界，也丰富了学界创新的机会。我们不仅可以在原来的知识体系里找到新的问题去研究突破，也要在新的科创企业管理领域，找到更多研究主题，以及反哺企业的机会。