在如今的商业洪流中，“科创”可以说是产业界和企业界最闪耀的名词。大数据、云计算、5G通信为基础的数字化转型升级已经成为一切组织生存与发展的基础。无边界化的潮流来袭，产业边界、企业边界被打破，重组与整合迫在眉睫。同时，科创板的开市以及科创领域的发展引领了新一轮产业变革的浪潮。
      
       科创驱动的力量很强大，这一轮的科技创新不但推动了产业创新，同时也是企业界管理创新的最大驱动力。
      
       在科创企业内部管理上，新的人才管理痛点和陷阱也正频频出现：股权激励设计缺陷，缺少研发管理和团队管理能力，缺少企业文化建设和冲突管理能力，缺乏科学家向企业家转型的有效机制……
      
       科创公司正在给传统管理学和经典商业逻辑带来新挑战和新课题，我们在此管中窥豹，试图站在人力资源角度，从国内科创型企业的人才管理问题中梳理一些值得研究的症结。
      
       ■谭相宜
      
       静候花开的科研投入
      
       作为一名学术型出身的企业家，纳微科技股份有限公司董事长江必旺博士的观点十分典型，在他看来，“目前底层科技难题，都进入难度较大的深水区。没有耐心导致了通用电气（GE）、杜邦这样的大公司的技术创新在过去十几年没有重大突破。而我选择创业的一大原因，就是我和团队有足够的耐心，已经坚持超过十二年了，而且还在坚持。”
      
       当然，除了抵挡诱惑，还得有养活公司的能力，江必旺技术团队的厉害之处在于他们耗费10%的精力就可以维持公司收支平衡，剩余的精力可以全情投入科研，目前一些项目已经达到世界领先水平。江必旺觉得这个成果其实在自己意料之中：“创新需要耐心，能在一个细分领域沉得下心来执着十年以上，很多人都能成专家。甚至公司在人才招聘上也不一定需要最聪明最厉害的人，反而是资质一般但耐得住性子的员工，慢慢培养，终成大器。”
      
       科创企业需要面对科研成本的投入和企业绩效的交织压力，如何平衡这样的压力，源于企业高层的判断。其本质逻辑就是假设有一个科研团队，判断清楚自己公司的目标，怎么样算科研团队的投资回报率，以及基于这个投资回报率，每天具体要给科研团队投多少，这个逻辑在公司和公司之间肯定是不一样的。
      
       吸引到产业里最好的人
      
       如何留住人才，特别是高精尖的技术人才，这对任何一家科创公司都是难题，让我们来看看这些企业的做法吧。
      
       信达生物制药集团首席人才官张倩坦言，自己作为人力资源负责人压力很大，因为很多人才面临的外部职位诱惑都是至少加薪百分之五十的优厚条件。信达生物对技术人员的长远发展，主要激励手段还是股权分配，行权条件有现金等几种方案。曾经有人提出想离职，张倩和他谈下来发现问题主要是实验室采购流程太长，还有各种法务的琐碎问题令人心烦。对此，张倩立马拍板招个助理，“天天帮你跑流程，你就专注科研就好，琐事都给你解决到位”。有时候，要留住技术人才，可能只是需要实际的、细节的关注和满足。
      
       壁仞科技董事长张文实际上每天都在思考：第一，怎么把员工留住；第二，怎么找到好的员工；第三，怎么从内部去培养员工？“我发现情怀包括理念，大概只能在一定程度上对员工有影响。想要留住好的骨干员工还是要靠好的激励机制，通过丰厚的期权、薪酬和清晰的职业发展路径让员工们感到自己在这家公司有希望。”
      
       他认为，人事上对科创公司最重要的一条就是要学会自己培养员工，“练内功”，让员工在公司感到能学到东西、有未来，“比如说在我们公司，很多员工在不同阶段的追求是不一样的。刚刚进来的员工，他对知识的渴望、对自己有多大上升空间很关注，我们就尽量给他们创造这种环境，建立人才梯队培养导师机制，关注到每一位员工，了解他们的需求和想法等等。”
      
       团队的融合是重中之重
      
       几乎每一个科创企业扩张后，都会面临公司的新增团队和旧有创始团队的融合问题。
      
       缔安科技董事长袁初成对此看得比较简单，认为要靠价值观来解决，原则是放到台面上进行透明化沟通，“要绝对尊重专业的分工合作”。
      
       艾科美热能科技有限公司在某主流招聘网站上，被评为同行业全国口碑排名第四的好公司。对此，董事长徐德好的感受是，公司走得太快，管理会跟不上，一个科创公司能走多远，最终落在公司的管理上。
      
       他特别提到，90后的年轻技术骨干独立性比较强，所以企业内部人力资源的调配，如何平衡各个年龄阶段的员工之间的关系是个难题。“对年轻人来说，不是领导说怎么做他就怎么做，他有自己的想法，而且他可能还不一定能够按照团队给他制定的规范来做一些事情。我们现在想的办法就是给年轻人们定目标，整个团队大家一起确定目标，然后让年轻员工去想办法实现目标，领导层对结果要多肯定和鼓励。”徐德好说。在追求成就感上，他感知到年轻人更需要成就感：“像70后、80后，批评一下，可能问题不大，90后往往不太能接受批评，而是渴望鼓励与肯定。”
      
       挚达科技创始人黄志明认为，创业中，人是最难的，人的关系的融合是重中之重。怎么把不同风格的人融合在一起？他给出的答案是：首先，一定要有一个大的愿景，让员工认为来这里是他人生的机会，能够做他自己梦想中的事情；其次，要给骨干员工一个平台，给他一个机会能建设自己的团队；最后，要强调包容性，每个人有自己的脾气，甚至习惯都不大一样，差异太大了，“你要包容各种不同风格的骨干员工，同时创造条件让这些不同风格的员工可以互相合作。”